21 квітня 2025
10 хвилин
За останні два роки 36% технологічних компаній або пережили більше однієї хвилі скорочень, або припинили існування вже після першої. У 82% випадків компанії поверталися до скорочень менш ніж за рік. Ще більш приголомшливий факт: за останні півтора року кількість повторних скорочень майже зрівнялася з кількістю початкових.
Це не просто цифри — це сотні тисяч людей, які проходять крізь важкий досвід втрати роботи. Це компанії, які вірили, що скорочення стануть порятунком, але натомість лише пришвидшили кризу.
Чи справді скорочення вирішують проблему? Чи лише відкладають неминуче?
ЧОМУ КОМПАНІЇ СКОРОЧУЮТЬ ЛЮДЕЙ?
У технологічному бізнесі 40-80% витрат припадає на персонал. Це робить скорочення найпростішим способом зниження витрат, якщо компанія перебуває у кризі або наближається до неї.
Я проаналізував дані про 3300 випадків скорочень у технологічних компаніях за останні два роки (джерело) і ось що виявив:
- 36% компаній провели більше однієї хвилі скорочень або зникли одночасно з першою хвилею,
- 82% наступних хвиль скорочень відбулися упродовж року після попередньої,
- кількість випадків повторних скорочень збігається з кількістю початкових в останні півтора року.
Це означає, що для третини компаній скорочення не спрацювали, і це стало очевидним уже упродовж 12 місяців. Якщо скорочення не дають результату, чи справді вони є правильною відповіддю?
НЕДОСКОНАЛЕ РОЗУМІННЯ КОНТЕКСТУ ТА СЛАБКЕ СТРАТЕГУВАННЯ
Почнемо з ключового питання: як бізнес потрапив у ситуацію, коли скорочення стало єдиним способом виживання? З погляду загальної управлінської картини, це могло статися через:
- переоцінку здатності компанії генерувати нові доходи або недостатній захист наявних,
- недосконале розуміння зовнішнього контексту: зміну конкурентного середовища, ринку чи доступу до ресурсів,
- неочікуваний “підрив” (disruption) ринку, до якого бізнес не був готовий, не закладав у стратегію відповідний сценарій.
Усі ці проблеми мають одне коріння – слабке стратегування, недостатній аналіз і розробку сценаріїв або повну відсутність цієї роботи. І ось, коли реальність наздоганяє, компанія реагує на це скороченням.
Це поворотний момент. Для розуміння подальших перспектив виживання і успіху потрібно проаналізувати, в якій з двох логік відбувається порятунок бізнесу:
- або компанія переглядає свої фундаментальні підходи,
- або запускає спіраль занепаду.
СПІРАЛЬ ЗАНЕПАДУ
Червоні індикатори цього сценарію:
1. Спочатку відбуваються скорочення, а потім (можливо) робота над помилками.
2. Скорочення ґрунтується на спрощеному підході:
- позбутися «найменш вмотивованих співробітників із низькими результатами», яких часто позначають як «low performers»,
- закрити «зайві» функції, які не вважаються критичними.
Скорочення не створює додаткової цінності — воно лише зменшує спроможність компанії. Менше людей означає менше ідей, менше виконаної роботи та, як наслідок, період складного перерозподілу обов’язків. До цього додається ще й колективне проживання досвіду «зачистки» команди.
Пропоную два важливих питання, над якими варто задуматися до застосування такого підходу:
1. Чи завжди співробітники з невисокими показниками ефективності були такими?
- Якщо ні – що стало причиною втрати темпу та мотивації?
- Чи могла сама компанія вплинути на це?
- Якщо система оцінки ефективності дозволяла цим людям залишатися в компанії до скорочення – чи справді вона працює? І якщо ні, то чому ми використовуємо її як основу для звільнень?
2. Як визначити дійсно «зайві» функції?
- Чи не були ці функції системно недооціненими? Чи не залишалися ці функції на периферії управлінської уваги, що знижувало їхню помітність у стратегічному фокусі компанії?
- Чи можливо, що при зміні обставин вони виявляться не тільки необхідними, а й дієвими та результативними?
Якщо ці питання ігноруються, компанія залишає лише найефективнішу частину команди… але для стратегії, яка вже привела її в кризу. Це нагадує спробу полегшити човен, який прямує просто на айсберг, замість того щоб змінити курс. А якщо врахувати, що «найефективніша» команда — найефективніша саме у втіленні неефективної стратегії — тепер працюватиме ще завзятіше, з вдячності за те, що залишилася на борту, то човен наближатиметься до айсберга з прискоренням і піднесенням.
Іншими словами: через скорочення такого типу компанія оптимізує себе для досягнення цілей, які привели її в кризову ситуацію. І саме тому повторні хвилі скорочень – закономірність.
ПІДХІД ЧЕРЕЗ ПЕРЕОСМИСЛЕННЯ, ТОДІ РІШЕННЯ І ДІЇ
Раціональний підхід – спочатку зрозуміти причини кризи, переглянути стратегію, а потім ухвалювати рішення про скорочення. У такій ситуації:
- Відбувається швидке визнання реальності та аналіз стратегічних помилок,
- Стратегічні цілі переглядаються,
- Команді пояснюється логіка змін і прозора антикризова стратегія, яку контролює вся команда - бо якщо тоне корабель, то тонуть усі,
- Навіть якщо для певних функцій зміняться «правила гри», буде оптимізовано чисельність чи рівень винагороди — ми матимемо впевненість, що ці зміни продиктовані баченням майбутнього, а не тінню минулого.
Чи гарантує це успіх? Ні. Але це значно підвищує шанси уникнути нового витка спіралі занепаду.
ЯК ЗРОЗУМІТИ, ЩО ТОПМЕНЕДЖМЕНТ ОБРАВ ДРУГИЙ ПІДХІД?
Ключові запитання, які варто адресувати до управлінської команди:
- Чому бізнес потрапив у цю точку, коли ми планували бути в іншій? Що ми дізналися?
- Як змінився наш підхід до визначення майбутніх цілей і шляхів досягнення?
- Як це вплинуло на стратегію та ініціативи?
- Чому тепер має вдатися, якщо ресурсів стало менше?
Якщо ви не отримали відповідей на ці питання, імовірніше, — це лише перша хвиля скорочень. Як відомо, перша хвиля виходить на ринок праці раніше за другу. То ж ще і не знати, кому пощастило.
ВИСНОВОК
- Якщо скорочення відбувається раніше, ніж переглянута стратегія…
- Якщо не проаналізовано причини і помилки…
- Якщо підходи до стратегування залишаються незмінними…
- Якщо нова стратегія або не пояснюється, або надто розмита…
— готуйтеся до наступної хвилі. Бо компанія продовжить оптимізуватися для ефективного досягнення цілей, що втратили актуальність. Зменшення екіпажу не змінює курсу корабля.
