ОЛЕНА ЖИЛЬЦОВА: «МИ З УЧАСНИКАМИ БЕРЕМО НА СЕБЕ СПІЛЬНУ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ЗА ВПРОВАДЖЕННЯ ЗМІН ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ»

Почнемо з витоків і з особистого. Що саме у Вашій історії привело Вас до ідеї створити власну школу? Це було раціональне рішення чи внутрішній поклик?

Я б сказала, для мене це цілком логічний і гармонійний поступ. Коли розповідаю про свою професійну біографію, зазвичай ділю її на три етапи.

Перший – робота в бізнесі. Я працювала в різних галузях, обіймаючи позицію CHRO [Chief Human Resources Officer, ще до того, як відбулася понятійна відмова від слова «ресурси»]. Мій досвід охоплює фармацевтичну індустрію, IT, харчове виробництво, HoReCa та ритейл. Це дало мені унікальну можливість заглибитися в динаміку різних сфер, побачити, як функціонують організаційні системи в реальному житті, зрозуміти багато дражливих нюансів, про які не напишеш у книгах. Опертя на практику залишається моєю важливою перевагою.

Другий етап – робота в Києво-Могилянській бізнес-школі [kmbs]. Я була Директоркою програми Executive MBA та викладала на стратегічних і MBA-програмах. Мої дослідження та навчальні курси охоплювали теми загального менеджменту, організаційної поведінки, змін і лідерства. Паралельно я співпрацювала з Deloitte, зокрема із Deloitte Academy.

Такий кар’єрний перехід – з бізнесу до викладання – є природним. Після тривалого досвіду на керівних позиціях є кілька класичних шляхів подальшого розвитку, і один із них – консалтинг та бізнес-освіта.

Третій етап – заснування Школи Управлінської Думки. Це простір, де я можу втілювати власне бачення, впроваджувати авторські підходи й будувати своє – не просто навчальні програми, а цілісну управлінську, освітню, консалтингову філософію.

І якщо завершити чимось відвертим, скажу, що завжди вірила в концепцію сродної праці. Пам’ятаєте, у Сковороди: «Людська душа геть мертва, поки не відійде до своєї природної справи». Ще в дитинстві я любила «викладати»: у школі однокласники часто зверталися до мене за поясненнями після уроків.

Я із задоволенням допомагала – знаходила прості й точні метафори, підбирала особливі пояснення для різних дітей – і складне ставало зрозумілим. Це приносило мені радість і здавалося природним умінням. Це наче завжди було частиною моєї особистості.

Отже, Ви назвали свій проєкт «Школа Управлінської Думки». Тож чим, на Ваш погляд, є ця управлінська думка? Це набір компетенцій чи якесь специфічне мислення?

Знаєте, для мене ця назва розкривається в кількох вимірах.

З одного боку, управлінська думка — це багатий арсенал інструментів та компетенцій. Саме набір, портфоліо. Англійською: a set of ideas. І це для мене принципово. Я з великим застереженням ставлюся до ситуацій, коли фахівці чи організації вщент закохуються в одну методику й пропонують її всім із майже релігійною відданістю.

Якщо провести аналогію з архітектурою, то так само, як архітектура не існує поза контекстом, управлінське рішення невіддільне від середовища, у якому його створюють. Будівля, яка в Римі може бути шедевром, у Бразилії виглядатиме невлад. Ми завжди маємо аналізувати ринки, на яких працює компанія, їхні тенденції та ландшафт, динаміку та особливості самої організації, її підструктур, цілі та інтереси стейкхолдерів. І щоразу розробляти унікальний підхід – локалізувати певну методику або навіть створювати власний мікс, fusion. А для цього потрібен інтелектуальний багаж.

З іншого боку, школа думки — це школа думання (думка як процес), себто мислення, way of thinking. Спосіб, що поєднує аналітичний, креативний і системний підходи. Це школа міркувань, експериментів, пошуків закономірностей. Не школа готових рішень, а радше школа дизайну. Можливо, саме тому паралель з архітектурою виникла не випадково.

Чи правильно я розумію, що основний формат і навчальний продукт школи – це bespoke-програми? Розкажіть про них детальніше.

Так, дійсно, освітньо-консультаційні рішення, створені під конкретні запити конкретних організацій, — це ядро нашої пропозиції, домінантний вектор діяльності школи. І означення "bespoke" є ключовим. Ми принципово не пропонуємо «коробкових рішень» — готових продуктів, які можна застосувати без значних додаткових налаштувань. «Вам потрібно навчання з управління змінами? Так, звісно, у нас є такий курс в портфелі!» — не заперечую, що цей підхід має право на існування, але це не наш формат. Ми працюємо над кастомізованими рішеннями, адаптованими під потреби замовника, де кожна деталь продумана: структура, зміст, формат, склад команди викладачів, а також численні нюанси, що визначають ефективність проєкту.

Ми завжди починаємо з діагностики. Спершу з’ясовуємо основний запит — і, до речі, часто буває, що він змінюється в процесі. Те, з чим компанія приходить на старті, не завжди є її справжньою або остаточною потребою. Під час діагностики запит уточнюється та допрацьовується. Далі ми заглиблюємося в контекст компанії і лише на цій основі розробляємо програму. Тому кожне рішення є унікальним — без шаблонних конструкцій.

І що для нас дуже важливо — ми дбаємо не тільки про трансляцію знань, а й про їхню інтеграцію. Усі наші програми побудовані так, щоб учасники відразу працювали над реальними кейсами, застосовували отримані знання на практиці. Один із клієнтів нещодавно пожартував, що наші освітні рішення — це навчання в режимі бета-тестування: постійний вихід у реальний світ, впровадження, зворотний зв’язок, покращення. Просто послухати лектора й піти — неможливо.

Навчання передбачає певні підходи і методологію. Які використовуєте Ви?

Це дуже широке питання. Як ви знаєте, існує безліч методів навчання, які до того ж постійно еволюціонують у відповідь на технологічні та інші зміни. Ми і собі застосовуємо різні підходи в різних проєктах, комбінуючи їх залежно від цілей і особливостей замовника. Тому не зможу охопити всю варіативність методів, але виокремлю кілька важливих моментів.

Один із моїх улюблених письменників, Курт Воннегут, жартівливо писав: «Справжній скарб, який дають університети, — це довічне членство у поважній, штучно розширеній родині». І хоч це іронія, у ній є правда. Бізнес-освіта працює найкраще, коли є social touchpoint — точки глибокого контакту та побудови стосунків серед учасників. Така атмосфера створює безпечне середовище для навчання, а також дає можливість знайти спільників, які підтримуватимуть у впровадженні знань на практиці. І хоча багато освітніх провайдерів сьогодні не фокусуються на розвитку стосунків, ми, навпаки, намагаємося активно підтримувати цей аспект.

Також  у нас є чудові методи, що забезпечують активну та якісну задіяність учасників. Одним із таких підходів є використання кейс-методу. Ми створюємо власні кейси, які повністю адаптовані до українських реалій та специфічних викликів наших клієнтів. Це дозволяє учасникам працювати з реальними сценаріями, знаходити рішення, рефлексувати. Вважаю, що на сьогодні ми маємо одну з найкращих експертиз у розробці та проведенні управлінських кейсів. Навчання на основі реальних проєктів — project-based learning — також є одним із дієвих підходів, про це я вже згадувала раніше.

І ще раз закцентую: для нас навчання — це не подія чи окрема сесія. Це процес, що триває до і після основних заходів. Ми з учасниками беремо на себе спільну відповідальність за впровадження змін та забезпечення результатів після навчальних програм. Ми активно підтримуємо учасників в інтеграції нових концепцій у практичну діяльність їхніх організацій.

А які стереотипи про управління Ви найчастіше руйнуєте під час навчання?

То ще одне широке питання — сьогодні ми з вами порушуємо теми, які нагадують неосяжний океан.

Перше, що спадає на думку, — «стратегічне планування недоцільне у складні часи». Або ще цей штамп: «неможливе в умовах невизначеності», — здається, куди тільки ми його не припасовуємо. Багато хто вважає, що в нестабільності стратегія не має сенсу, бо «ніхто не знає, що буде завтра». Насправді ж саме в турбулентні періоди стратегічна робота потрібна найбільше. І, як зауважив Клайв Льюїс, людство ніколи не знало легких часів — якби наші пращури відкладали інтелектуальне зусилля до сприятливих днів, ми б досі жили у халабудах зі шкір і палиць.

Ще один поширений міф — «бізнес і етика несумісні». Мовляв, ринок — це про жорсткість, гроші та конкуренцію, а етичні підходи лише гальмують розвиток. Ми ж доводимо, що чесність у стосунках із партнерами, клієнтами та командами не просто можлива, а є запорукою стійкості та довгострокового успіху. Говоримо про творення спільної цінності, принцип позитивної суми, репутаційний та соціальний капітал, організаційні цінності.

Не менш поширене й упередження, що «люди ненадійні, пасивні й не мають внутрішньої мотивації». Звідси — віра в те, що без постійного контролю, санкцій і жорсткого регулювання вони просто не працюватимуть. Але практика показує інше: правильний підхід до найму, управління енергією та залученістю команд може кардинально змінити продуктивність у системах.

А що з лідерством? Чи справді успішний керівник — це героїчна, невразлива постать? Чому самовдоволені й пихаті особи нерідко отримують підвищення? І чи обов’язково бути зухвальцем і всезнайкою, щоб досягти висот? Ми досліджуємо, як змінюється лідерство зараз — у реальному часі. І вже бачимо, як народжуються нові стереотипи про управління в епоху штучного інтелекту: чи справді майбутнє за алгоритмами, і чи керуватимуть нами аватари?

Управління зазвичай асоціюється з бізнесом, але є й інші сфери: державне управління, громадські ініціативи, освіта. Наскільки широкий спектр клієнтів охоплює ваша школа?

Основний фокус школи – робота з бізнес-організаціями, саме тут зосереджена наша ключова експертиза. Водночас ми наголошуємо: справжні досягнення, інновації та продуктивні трансформації неможливі без грамотної взаємодії бізнесу з урядом, науково-освітнім середовищем і громадянським суспільством. Роз’єднаність, ізоляція, «моя хата скраю», just business – хибний шлях.

Ось реальний приклад: під час останніх корпоративних програм ми працювали над питаннями, що потребують синергії з іншими секторами – від розробки нової міграційної політики до новаторських форматів партнерств бізнесу зі школами та університетами.

Зараз ми не фокусуємося на сфері державного чи громадського управління [хоча кількох потужних клієнтів ми супроводжуємо], у перспективі можливе розширення в цьому напрямку. Ми прагнемо стати платформою, яка будує мости між бізнесом та іншими секторами для подолання складних викликів.