Кар’єрна шахівниця: як гнучкі траєкторії розвитку посилюють команди та організації

Один із найбільш помітних трансформаційних трендів у сучасному менеджменті — зміна підходів до сприйняття та управління кар’єрою. Раніше, говорячи про кар’єру, ми використовували термін «career ladder» [кар’єрна драбина, кар’єрні східці] та уявляли послідовний рух працівника вгору – щаблями ієрархії, у межах однієї професійної сфери. Сьогодні ж дедалі частіше оперуємо поняттям «career lattice» [кар’єрна решітка, кар’єрна гратка] і розуміємо, що ріст не обов’язково означає підвищення. Працівник стає такою фігурою на організаційній шахівниці, що може рухатися вертикально, горизонтально чи діагонально — на одну клітинку, у будь-якому напрямку, як у межах компанії, так навіть і поза ними. Це все тепер і є кар’єрою. Давайте осмислимо це на конкретному прикладі.

Кар’єрні перспективи працівника «А»

Уявімо працівника «А», Керівника відділу підтримки користувачів у Дирекції цифрової трансформації бізнесу. Він очолює команду, що допомагає працівникам організації вирішувати різні проблеми з інформаційними системами та цифровими інструментами.

Які кар’єрні кроки йому доступні? 

Перший — класичний хід, вертикально вгору. «А» може готуватися стати Директором ІТ-департаменту, а згодом і Віце-президентом із цифрових трансформацій. [Якби ми мислили в парадигмі кар'єрних східців, на цьому б і зупинилися, розуміючи, що «А» має відпрацювати певну кількість років, очікуючи на підвищення]. Але логіка кар'єрної решітки відкриває значно більше варіантів. Передусім є протилежний шлях — вертикально вниз. «А» може повернутися на позицію Провідного фахівця з підтримки облікових систем, обравши експертну роль замість управлінської. Не керувати командою, а натомість знову консультувати та навчати колег працювати з обліковими системами.

«А» може обрати горизонтальний рух у межах організації — переведення на управлінську роль такого ж рівня, але в іншій функції. Наприклад, він може прагнути посади Керівника ІТ-проєктів, змінивши фокус із підтримки наявних рішень на впровадження нових систем. Іноді «А» для цього потрібно спершу зробити крок діагонально вниз — на роль Адміністратора проєктів, щоб набратися необхідної практики та підготуватися до позиції Керівника проєктів. А може статися й так, що особливі навички та попередній досвід дозволять «А» зробити крок діагонально вгору — і отримати не просто роль Керівника проєктів, а одразу позицію Директора проєктного офісу.

У сучасній концепції управління кар'єрою передбачається, що «А» може відкрито поділитися наміром змінити компанію — рухаючись горизонтально чи діагонально, прямо, угору чи вниз, але за межі компанії. Наприклад, він може зізнатися, що готується до ролі Керівника проєктного офісу в іншій індустрії, до якої давно прагне. І запропонувати своєрідну угоду: готовий віддано працювати як очільник служби підтримки ще якийсь час, однак просить тимчасово на безоплатній основі долучати його до завдань, що дозволять здобути необхідні навички для реалізації кар'єрної мрії.

І це далеко не всі опції, які ми можемо обговорити з «А», розглядаючи його кар'єрний шлях крізь призму кар'єрної решітки…

Що ж таке кар’єрна решітка?

Підхід до конструювання кар’єри за методом «решітки» передбачає, що в організації кар’єра розглядається як можливість переміщення та розвитку в різних напрямках, за принципом мобільності 360º. Під час кар’єрного планування менеджер і працівник вивчають різні варіанти поступу — підвищення, крок назад, горизонтальний перехід на інші посади, тимчасове призначення чи участь у проєктах для розширення досвіду й навичок, крос-функціональне переміщення на складнішу або простішу роль — як імовірні кар’єрні траєкторії. Усе залежить від двох питань. Перше: як працівник бачить свій розвиток та успіх, які досвіди він хотів би здобути? Друге: які потреби в талантах та компетенціях має організація? І там, де виникають гармонії відповідей, маємо продуктивні кар’єрні домовленості.

Для впровадження такого підходу організація має зробити кілька важливих кроків.

Перше, важливо почати розглядати працівників через призму їхнього потенціалу, глибоко вивчаючи та розуміючи всі аспекти їхніх талантів, компетенцій, досвіду та мотивацій. [Це контрастує з традиційним підходом, де інформація про працівників обмежується даними про рівень володіння компетенціями, що безпосередньо стосуються їхніх посад, іноді – посад рівня +1]. Коли ми маємо повні дані про можливості своєї команди, це дає змогу конструювати вдалі та нестандартні кар'єрні маневри, вирішувати складні організаційні завдання.

Наприклад, типовою є ситуація, коли певну вакансію важко заповнити через зовнішній пошук, оскільки вона вимагає рідкісних компетенцій, хоч би – знання специфічної мови, фреймворку чи технології. Водночас у сусідньому підрозділі може працювати співробітник «Б», який володіє таким знанням і навіть був би готовим до ротації. Але організації це не відомо. Бо в компанії ніколи не ставили собі за мету дізнатися, на що здатні люди поза межами чинних посадових обов'язків.

Отож слід створити якісні «портфоліо компетенцій» працівників. Робити це потрібно передусім із залученням самих працівників, адже лише вони можуть точно сказати, що вміють, можуть і хочуть. Важливо, щоб «портфоліо» стало процесом, а не одноразовим колекціонуванням: члени команди мають бути зацікавлені в актуалізації даних, внесенні нових знань, сертифікацій, досягнень. HR[НС] BP та керівники можуть брати участь у верифікації та підтвердженні інформації. І, звісно ж, ключову роль відіграватиме ІТ: необхідно обрати систему, що забезпечить зручне внесення, збереження та аналіз відомостей.

По-друге, необхідно забезпечити наочність не лише компетенцій та талантів працівників, а й прозорість викликів та експертизи, яких потребує організація. Повертаючись до прикладу зі співробітником «Б»: він, можливо, сам би ініціював переміщення, заявивши про своє унікальне знання. Однак «Б», як і більшість працівників організації, найімовірніше, навіть не знав, кого і що шукає компанія. Пошук ведеться через закриті рекрутингові канали, перевірених партнерів з executive search, або, навіть якщо вакансії є на відкритих сайтах, працівники рідко їх моніторять. Отже, потрібно створити ефективний внутрішній портал, з яким буде зручно взаємодіяти співробітникам, для інформування про кар'єрні можливості — як для нагальних, так і для перспективних викликів.

По-третє, необхідно готувати управлінців, щоб вони «відпускали» учасників своїх команд. Як свідчать глобальні дослідження та моя власна практика, часто безпосередні керівники стають найбільшими блокаторами кар'єрних рішень, що передбачають перехід працівників між функціями. Повертаючись до кейсу з «Б»: припустімо, він довідався про перспективну роль, а керівник сусіднього напрямку дізнався про його унікальну навичку. Разом вони звернулися до діючого керівника з проханням підтвердити ротацію. Цілком імовірно, що теперішній керівник відмовить або відтягуватиме рішення, думаючи: «Не для того я шукав, адаптував, розвивав і виплачував бонуси «Б», щоб зараз ось так його втратити». Звісно, офіційні обґрунтування відмови будуть іншими та не піддаватимуться сумнівам. Це окремий важливий фронт робіт — створити культуру та сервіси, які сприятимуть круговій кар'єрній міграції.

І врешті, нам усім слід переосмислити, як ми інтерпретуємо «успіх» та «кар'єру» в компанії і як говоримо про це вголос. Адже думки, які ми вербалізуємо, впливають на те, на які рішення зважаться наші працівники, які кар’єрні траєкторії вважатимуть можливими, якими критеріями оцінюватимуть свій розвиток. Важливо проговорювати, що крок назад чи сабатикал — це також кар’єрне рішення, а заява про бажане зниження амбіцій – це цілком собі заява кар’єриста чи кар’єристки. А в нашій культурі це складне питання. Сьогодні спілкувалася з досвідченим дитячим психологом, яка розповіла: іноді, щоб дитина була успішною та щасливою, їй варто перейти в клас нижче. Але для батьків це немислиме рішення — вони вигукують: "Другорічник?! Та ні за яку силу!" З кар'єрами те саме. Іноді, щоб зробити два кроки вперед, потрібно спершу відступити. Але суспільство одразу шепоче: "Дауншифтинг?! Та нізащо в світі!" Нам слід наголошувати, що кар'єра — це не тільки звитяжний шлях до вершини, але й гроно цікавих задач і накопичення яскравих досвідів. Відмовитися від вертикального зростання заради смачної задачі на діагоналі — не маркер невдахи чи слабака.

Чому організаціям важливо переходити від «драбини» до «решітки»?

Насамперед це дуже ефективне рішення для подолання дефіциту талантів, про який ми чуємо повсюдно. Наша команда — наш пріоритетний та найцінніший актив. Якщо уважно пошукати серед своїх, часто можна знайти необхідну експертизу. Іноді внутрішній пошук дозволяє здійснити кадрове переведення, а вакансія, що відкриється внаслідок цього, виявиться простішою для зовнішнього закриття. А іноді ми просто відкриємо портал до унікальних навичок: завдяки внутрішньому сумісництву працівники зможуть виконати необхідні завдання, і потреба у створенні нової вакансії зникне.

По-друге, це потужний інструмент збереження працівників. Відомо, що люди сьогодні очікують від роботодавця можливості розвиватися, опановувати нові підходи, диверсифікувати свої вміння. Не всім ми зможемо запропонувати вертикальне зростання, і не всі цього прагнуть. Але подорожі діагоналями та горизонталями здатні задовольнити ці потреби, запобігти емоційному та професійному застою, сприяти утриманню працівників в організації.

Третє: це дозволяє подолати одну з найбільших проблем сучасних організацій — роз’єднаність підрозділів, їх ізольованість, відсутність справжньої крос-функціональної взаємодії. Адже багато працівників «подорожуватимуть» командами в рамках гнучких кар'єр, змінюючи «материнські» функції, що сприятиме інтеграції організації.

Четверте: організація стає більш адаптивною та здатною краще відповідати на кризи. Працівники, які внаслідок 360º-кар’єри мають широкий професійний бекграунд, а не лише вузьку функціональну експертизу, демонструють більшу гнучкість, мобільність і творчість у вирішенні викликів. Ба більше, це створює додатковий інноваційний потенціал — не лише як реакцію на кризові ситуації. Найпрогресивніші рішення зазвичай народжуються на стику різних досвідів, експертиз і підходів, а решіткові кар’єрні траєкторії сприяють цьому перетину.

І врешті, це формує сильних лідерів. Зрозуміло, що в організації будуть і вертикальні кар'єрні шляхи, і нове покоління управлінців також зростатиме. І якщо керівники впродовж своєї кар'єри мали можливість не лише підніматися кар'єрним ліфтом у межах однієї функції, а й попрацювати в різних частинах організації, це дає їм дві ключові якості хорошого лідера — здатність бачити організацію цілісно і прагнення виявляти відданість і захоплення всією компанією, а не лише окремими її частинами.