16 червня 2025
19 хвилин
Впродовж весни цього року в рамках багатомодульних корпоративних навчальних програм, які Школа Управлінської Думки реалізує для бізнес-клієнтів, відбувалися зустрічі учасників із провідним фахівцем у галузі штучного інтелекту Сергієм Брилем. Адже складно уявити сучасні комплексні програми для керівників, присвячені темам управління, без включення діалогів довкола ШІ — теми, що дедалі глибше проникає в управлінські практики.
Сергій Бриль має понад 20 років досвіду роботи у сфері даних, зокрема в напрямках Machine Learning та Artificial Intelligence (ML/AI), працюючи в таких компаніях, як Namecheap, Wargaming, MacPaw. Він люб'язно погодився поділитися своїм досвідом з учасниками програм Школи та провести їх через складні та неоднозначні питання цієї теми.
Ми багато чуємо про те, що технології на базі штучного інтелекту незабаром суттєво трансформують світ праці та організаційне середовище. Але як це відбуватиметься насправді? Зустрічі проходили у форматі запитань від учасників та відповідей Сергія. Ми вирішили поділитися найактуальнішими з цих питань, адже переконані: вони будуть корисними не лише для ком’юніті нашої Школи, а й для ширшої експертної спільноти в Україні.
Питання від учасника [ПУ]: Зараз навколо штучного інтелекту багато розголосу, багато хайпу. Компанії активно експериментують і шукають шляхи застосування цієї технології. Але нам важливо уникнути ситуацій, коли працівників залучають до нових технологій лише через моду, без урахування реальних потреб і готовності. Як ви вважаєте, чи варто настільки активно впроваджувати АІ серед працівників? Чи не створюємо ми цим зайвого стресу та турбулентності в організації?
Сергій Бриль [СБ]: Підштовхувати і заохочувати до впровадження штучного інтелекту, безумовно, варто. У найближчому майбутньому програміст, який, приміром, користується Copilot, безперечно обіграватиме того, хто цього не робить. А менеджери, які формують команди, природно обиратимуть ефективніших. Ця технологія вже існує. Вимога розуміти її — реальна і залишиться з нами назавжди. Це схоже на появу інтернету: колись ми сумнівалися, чи варто і як саме його застосовувати, а сьогодні це питання вже не виникає. Ще не так давно ми приносили резюме особисто до відділу управління персоналом, передаючи папери рекрутерам у руки. Технічно ми досі можемо це зробити, але вже очевидно: результативнішим є той, хто подає його натисканням кнопки. Тому я зосереджувався б на поступовому і м’якому впровадженні цих навичок у вимоги до посад і пропозиції навчання — щоб робити свою команду ефективною та конкурентною. Важливо мотивувати людей занурюватися в цю технологію, адже чим раніше ми осягнемо її можливості, тим швидше адаптуємося до цього феномену.
ПУ: У великій компанії з численними видами діяльності та можливостями часто складно визначити, з чого варто почати впровадження AI. Які процеси слід обрати першими для імплементації?
СБ: Перший крок — це комплексна оцінка поточних процесів. Необхідно з’ясувати, чи є процес рутинним, повторюваним і масштабованим; чи потребує він значного обсягу даних для ухвалення рішень; чи існують вузькі місця в ефективності, які можна усунути за допомогою автоматизації; чи піддається процес стандартизації для подальшого впровадження AI. Далі проводиться оцінка потенційної вигоди: чи дозволить використання AI знизити витрати, підвищити якість рішень, зменшити навантаження на співробітників і покращити загальний досвід учасників. На третьому етапі важливо проаналізувати ризики — зокрема, етичні аспекти, питання конфіденційності даних тощо. Виходячи з усіх параметрів, визначається пріоритетність впровадження. Наприклад, процес рекрутингу — зокрема, аналіз резюме — відповідає всім зазначеним критеріям: він рутинний і масштабований, передбачає роботу з великими обсягами даних, містить неефективності, які важко усунути вручну, і може бути стандартизований для використання AI.
ПУ: Якщо штучний інтелект аналізує резюме кандидатів, то, на ваш погляд, потрібно додатково перевіряти результати вручну чи можна повністю довіряти технології? Інколи ж трапляються напівтони, а АІ може просто розкласти на два стосики: чорне відсортувати від білого?
СБ: Думаю, усе залежить від масштабу. Якщо компанія обробляє невелику кількість резюме [наприклад, 5 на місяць], використання AI може бути необов’язковим. Але якщо йдеться про сотні або тисячі заявок, автоматизація стає необхідною. Як-от у випадку, свідком якого я нещодавно був: на одну вакансію надійшло 700 резюме. За таких обсягів обійтися без допомоги штучного інтелекту складно, та й рівень потенційної помилки при цьому дуже низький. Зрештою, аналіз резюме — це не обов’язково «проходить / не проходить»; це може бути встановлення певного рівня відповідності, наприклад: «на 20-50-70-90% співпадає з роллю». Тому використання технології залежить від ситуації. Але ви завжди можете застосовувати гібридні моделі, коли AI проводить первинне сортування, а людина здійснює фінальну оцінку.
Коли ми боїмося інтегрувати AI у процеси відбору персоналу через ризик помилки, варто порівняти цей ризик із чинним способом прийняття рішень. Наприклад, коли резюме переглядає рекрутер, який одночасно веде 5, 10 або 15 вакансій і отримує на кожну по 10–100 відгуків через різні канали і в різних форматах. Ще й працює в українських реаліях. Який із підходів забезпечить менший рівень помилки?
ПУ: Як ви вважаєте, чи здатен ШІ об'єктивно оцінювати як hard, так і soft skills кандидатів? І чи можуть AI-технології справді допомогти зменшити упередженість і дискримінацію в процесі підбору персоналу?
СБ: Так, уже існують AI-інструменти, здатні оцінювати як професійні, так і «м’які навички» кандидатів. Водночас хочу наголосити: коли ми намагаємося зробити процес оцінки ще більш прискіпливим, варто пам’ятати — ця гра може бути двосторонньою. Штучний інтелект активно використовують і самі кандидати — для вдосконалення резюме, підготовки до етапів відбору, а іноді й безпосередньо під час інтерв’ю. Що ж до дискримінації, слід розуміти: AI навчається на наявних даних. Якщо ці дані містять упередження, алгоритм може їх відтворювати. Тому критично важливо регулярно перевіряти системи на відповідність принципам об’єктивності та рівності.
ПУ: Як ви вважаєте, коли настане епоха, що працівників із рутинними завданнями доведеться перекваліфіковувати через впровадження ШІ? І чи мають компанії взагалі брати на себе цю відповідальність?
СБ: Ця епоха вже настала. Але те, як на неї реагувати — перенавчати працівників чи скорочувати — значною мірою залежить від корпоративної культури компанії. На що я звернув би увагу в першу чергу? По-перше, AI насамперед посилює роль висококваліфікованих спеціалістів, автоматизуючи допоміжні завдання. Це дозволяє їм більше часу приділяти стратегічним і творчим аспектам роботи. Важливо, щоб експерти були готові до такої зміни фокусу і вміли скористатися перевагами, які надає ШІ.
По-друге, під загрозою — середній менеджмент. Штучний інтелект уже зараз здатен ефективно розподіляти задачі, тож роль менеджерів-координаторів поступово зміщується в бік коучингу та менторства. Проте не всі «мідли» до цього готові. Компанії, які встигнуть переорієнтувати своїх менеджерів на нову роль, матимуть суттєву перевагу.
По-третє, у певних галузях помітний спад попиту на молодших спеціалістів, оскільки багато рутинних технічних задач може виконувати AI. Що відбувається з такими ролями? Вони стають більше операторами AI, ніж операторами функціонального напряму. Тобто тепер їм важливіше не стільки вміти виконувати рутинні операції своєї функції, скільки — вміти якісно формулювати промти для них.
ПУ: Деякі компанії вважають, що AI має бути окремою топ-функцією під керівництвом Chief of AI. Інші інтегрують AI у команду цифрової трансформації під CDTO. Який підхід ефективніший?
СБ: Для мене це питання визнання важливості ставки. Наприклад, ми часто бачимо дзеркальні ситуації з напрямком аналітики в компанії: одні надають йому самостійної ролі, інші вважають лише частиною, приміром, маркетингу. Якщо компанія розглядає AI як один із ключових пріоритетів, логічно створити окрему роль і функціональну команду, відповідальну за його інтеграцію, — з прямим підпорядкуванням СЕО. Я прихильник окремих, чітко виділених ролей.
ПУ: На вашу думку, чи є зв’язок між оргкультурою і впровадженням цифрових інструментів? Цікаво: технології, що використовуються в компанії, є наслідком її організаційної культури чи, навпаки, технології формують культуру?
СБ: Безумовно, зв’язок є. Запровадження AI тісно пов’язане з готовністю організаційної культури до змін. У компаніях із консервативним, реактивним підходом автоматизація зазвичай йде повільніше. Ключовим фактором успішного переходу до інноваційних рішень є залученість керівництва та наявність стратегічного бачення щодо використання AI.
Я переконаний: трансформації відбуваються ефективніше тоді, коли просуваються згори вниз — коли топменеджмент бачить необхідність змін і вірить у них. Звісно, ідеальний сценарій — коли зміни підтримуються також і знизу. Але без потужного сигналу згори ініціативи часто затухають: замість системної трансформації ви отримуєте локальні успіхи — лише в окремому процесі чи департаменті, де немає спротиву. Для масштабних змін потрібна зацікавленість тих, хто має достатню владу, аби впливати на культуру.
Що ж до впливу технологій на корпоративну культуру — це процес взаємний. З одного боку, організація повинна бути культурно готова до адаптації нових рішень. Якщо в компанії гнучка та інноваційна культура, вона швидше інтегрує AI як інструмент розвитку. З іншого боку, коли технології стають частиною повсякденних процесів, саме вони починають змінювати культуру: трансформують принципи взаємодії, впливають на ухвалення рішень, змінюють управлінські підходи.
ПУ: Коли можна очікувати появу цифрових персоналій – повноцінних віртуальних співробітників, створених на базі штучного інтелекту, які імітують поведінку, стиль мислення й комунікації реальних людей? Які ролі вони можуть виконувати?
СБ: Щось чітко спрогнозувати важко. Найімовірніше, першими цифровими персоналіями стануть найбільш затребувані — наприклад, СЕО, до якого важко всім потрапити, і якого таким чином можна буде «розтиражувати». Це можуть бути, скажімо, віртуальні консультанти, які допомагатимуть приймати рішення. Деякі менеджери вже створили часткові цифрові профілі й пропонують своїм командам звертатися до них із конкретних питань — наприклад, для перевірки важливої комунікації. Такий профіль навчений на попередньому досвіді подібних перевірок, які раніше здійснював сам менеджер.
Щодо повних копій, терміни залежатимуть від наших домовленостей щодо регуляторних норм. З одного боку, потрібно якимось чином відповідати на етичні дилеми. З іншого — якщо ми все жорстко зарегулюємо, технології не зможуть розвиватися. Ми можемо регуляціями задушити розвиток. Отже, потрібно знайти баланс, який сприятиме поступу.
ПУ: Як ви думаєте, чи не ризикують компанії втратити свою унікальність через масове використання ШІ? І, як відомо, будь-який рух має потенційний антирух. Чи не здається вам, що зростання ролі AI у сфері праці може спричинити протидію з боку суспільства? Для прикладу, 15 років тому в державі запроваджувалися інструменти збору згоди на обробку персональних даних, і нерідко були випадки, коли люди цьому перечили. У випадку з АІ історія може повторитися: деякі люди відмовлятимуться від аналізу персональних даних штучним інтелектом, а натомість будуть прагнути живого спілкування. А може, такий антирух вже існує?
СБ: Щодо першого питання — з одного боку, загальнодоступні технології створюють рівні можливості; з іншого — доступність одних і тих самих нот не завадила композиторам створювати унікальну музику. Штучний інтелект — це лише ще один параметр у складній формулі пошуку унікальності й конкурентоздатності. Я переконаний: конкурентна перевага залишиться за тими компаніями, які зможуть грамотно інтегрувати AI, зберігаючи баланс між автоматизацією та людською взаємодією. У перспективі це може перетворитися на стратегічний вибір — позиціонувати себе як «людяна» компанія, що зберігає персоналізований підхід до команди й клієнтів. Або ж — як технологічна компанія, де всі процеси реалізуються винятково за допомогою сучасних алгоритмів. Це може стати яскравим елементом диференціації, частиною ціннісної пропозиції. Де саме ваша точка балансу? Її варто шукати.
ПУ: Як компаніям запобігти тому, щоб впровадження ШІ не посилило цифрову залежність серед працівників? І що робити, аби команда не вигорала в конкуренції з машинами — коли, скажімо, талановитому креатору дедалі важче тримати темп поруч із тими, хто активно користується автоматичною генерацією текстів, навіть якщо їхній власний рівень нижчий?
СБ: Це, зрештою, залежить від менеджменту: важливо чітко визначити, які завдання доцільно делегувати AI, а які потребують людської участі — для креативності, емоційного впливу чи нестандартного підходу. Завдання менеджера — правильно спроєктувати процес. У команді можуть бути потрібні як текстовики, здатні створювати автентичні тексти, так і ті, хто ефективно працює з AI і вміє «зібрати текст на ходу». І саме керівники мають продумати, як організувати роботу так, щоб і перші, й другі бачили свою роль, відчували цінність і вигравали. Працівників варто підтримувати через розвиток нових навичок — таких, що дозволяють не змагатися з AI, а співпрацювати з ним. Штучний інтелект — це інструмент, а не суперник. І якщо компанія інтегрує його розумно, працівники не відчуватимуть страху чи вигорання, а навпаки — отримають більше можливостей.
